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2012年第一宗實(shí)體沖擊波莫過(guò)于“柯達(dá)破產(chǎn)”。
1月19日，柯達(dá)向法院遞交自愿破產(chǎn)業(yè)務(wù)重組申請(qǐng)，這個(gè)昔日風(fēng)光蓋過(guò)蘋(píng)果的傳統(tǒng)膠片企業(yè)，成為倒在數(shù)字時(shí)代的百年巨人。公司2011年股價(jià)跌幅88%，市值從1997年最高的310億美元，降至目前的21億美元，十余年間蒸發(fā)99%。據(jù)說(shuō)柯達(dá)1975年就發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，而“鼻祖”卻未能把這項(xiàng)新技術(shù)變成自身的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。
事實(shí)證明，“強(qiáng)者恒強(qiáng)”的定律一定是建立在創(chuàng)新求變的基礎(chǔ)上。越是卓越企業(yè)，越懂得與其哀怨時(shí)運(yùn)不濟(jì)，不如改變自我以適應(yīng)。更為殘酷的事實(shí)是，強(qiáng)悍的技術(shù)悟性不敵通達(dá)的市場(chǎng)靈性，發(fā)明、專(zhuān)利都是紙上談兵，執(zhí)行、賺錢(qián)才是硬道理。
做燈泡起家的GE如今是飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的領(lǐng)航者，全球柴油車(chē)泰斗虛心向?qū)κ謱W(xué)習(xí)新能源汽車(chē)技術(shù)，與柯達(dá)齊名的富士因成功駕馭數(shù)碼而再掀活力……企業(yè)除了居安思危的覺(jué)悟，更需要敏銳的快速轉(zhuǎn)型，面對(duì)新技術(shù)可能蘊(yùn)涵的爆發(fā)式威力“慢進(jìn)則退”。
對(duì)于紡織行業(yè)來(lái)講，高新技術(shù)替代并非顛覆企業(yè)生存根基的“封喉劍”，而是重新劃分利潤(rùn)黃金比例的“切割線”。但是這一刀下去，攤薄利潤(rùn)者就有可能成為大環(huán)境的犧牲品。去年四季度行業(yè)的關(guān)停潮再度來(lái)襲，又一次印證了市場(chǎng)的無(wú)情法則。
春節(jié)前后，本報(bào)廣泛征集“龍年愿景”，意在梳理困境堪比金融危機(jī)的2011年企業(yè)生態(tài)，找尋2012年行業(yè)發(fā)展足跡。原本我們苦悶于難以聽(tīng)到中小微企業(yè)的真實(shí)心聲，卻在柯達(dá)破產(chǎn)消息的刺激下重拾大企業(yè)管理心經(jīng)。
所謂大，不過(guò)是此一時(shí)彼一時(shí)的概念，倒閉于金融危機(jī)的江龍印染、重組于2011年的山東海龍，無(wú)不由大而衰。有好事者引為與“龍”沾邊的巧合，只當(dāng)玩笑。而對(duì)于“龍年”的謹(jǐn)慎和警惕卻因?yàn)楦鞣N因素凝成暗流。
對(duì)2012年的形勢(shì)誰(shuí)都難下判斷。如何看待曾經(jīng)帶來(lái)成功體驗(yàn)的習(xí)慣路徑？如何在舍得之間尋找新的平衡？考驗(yàn)著企業(yè)戰(zhàn)略前瞻性的管理大智慧。
從我們搜集的觀點(diǎn)來(lái)看，無(wú)論是戰(zhàn)略思維的審視、財(cái)務(wù)管理的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)、人力資源的科學(xué)統(tǒng)籌，還是借力資本市場(chǎng)的國(guó)際化布局，企業(yè)普遍意識(shí)到惡劣環(huán)境還將延續(xù)，越是黯淡的時(shí)刻，越需要影響時(shí)代的創(chuàng)造力、出類(lèi)拔萃的產(chǎn)品和服務(wù)。
但是坦率地說(shuō)，企業(yè)對(duì)經(jīng)驗(yàn)的張揚(yáng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于對(duì)教訓(xùn)的反思，而教訓(xùn)是一定存在的。我們多么希望，缺乏反思只是因?yàn)椴槐愎_(kāi)，而不是真的不存在。
柯達(dá)破產(chǎn)的教訓(xùn)有三點(diǎn)值得分享。其一，不能固守風(fēng)光時(shí)的經(jīng)營(yíng)理念，必須開(kāi)發(fā)新技術(shù)及新產(chǎn)品，且要執(zhí)行下去；其二，多元化經(jīng)營(yíng)一旦跨足跟本業(yè)毫不相關(guān)的領(lǐng)域，像柯達(dá)進(jìn)軍化工、浴室清潔劑及醫(yī)療檢驗(yàn)設(shè)備等行業(yè)，只是燒錢(qián)而已；其三，企業(yè)成功時(shí)的政策長(zhǎng)期來(lái)看也許就是障礙，如柯達(dá)的巨額福利在營(yíng)運(yùn)惡化時(shí)成為無(wú)法承擔(dān)的負(fù)債。
試想他們的“反思機(jī)制”如果隨時(shí)開(kāi)啟，有沒(méi)有可能讓悲劇終止于萌芽。
有人嘆息，中小微企業(yè)如同掩藏在大樹(shù)下的小草，生與死都不會(huì)被過(guò)多地關(guān)注。它們所需要的成長(zhǎng)養(yǎng)分，部分來(lái)自于自身的直覺(jué)根系，部分來(lái)自于大企業(yè)的常識(shí)雨露。所謂常識(shí)，是由經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)共同構(gòu)成的。
對(duì)于優(yōu)化行業(yè)生態(tài)來(lái)講，有媒體參與的企業(yè)觀點(diǎn)對(duì)撞，猶如添加“催化劑”的嘗試，至于作用有沒(méi)有發(fā)揮到極至，也是我們的一次經(jīng)驗(yàn)積累。比如，話(huà)題設(shè)計(jì)是不是可以更尖銳？要素組合是不是可以更有邏輯？觀點(diǎn)回收是不是可以更驚艷……
人們常說(shuō)，看一個(gè)組織有沒(méi)有戰(zhàn)略，不僅要看它選擇了什么，重要的是看它放棄了什么。只有把不必要的面子和身段都放下，企業(yè)的“龍年之舟”才能輕裝起航。
掌握了這道標(biāo)尺，我們?cè)诳催^(guò)一線企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)后，如何讓自己不再成為教訓(xùn)的主體，也算是領(lǐng)受了此番策劃的深意。
戰(zhàn)略思維篇
應(yīng)對(duì)形勢(shì)陰霾，是盯住弱項(xiàng)？還是發(fā)揮強(qiáng)項(xiàng)？
01 黯淡時(shí)更要出類(lèi)拔萃
華孚色紡股份有限公司總裁 陳玲
華孚色紡2008年通過(guò)兼并收購(gòu)，成功借殼飛亞股份，將旗下色紡紗生產(chǎn)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)置入，晉升為中國(guó)A股唯一色紡紗上市公司。三年已過(guò)，我們也在思考和評(píng)價(jià)當(dāng)時(shí)的選擇。
外部的評(píng)價(jià)往往是最客觀的。2011年8月，CCTV財(cái)經(jīng)頻道聯(lián)合眾多知名高校和機(jī)構(gòu)，在2000多家上市公司中按創(chuàng)新、回報(bào)、成長(zhǎng)、治理、社會(huì)責(zé)任5個(gè)維度評(píng)選了“50指數(shù)樣本公司”，我們被評(píng)為十佳回報(bào)公司，是唯一上榜的紡織業(yè)上市公司，主辦方評(píng)語(yǔ)：資源優(yōu)勢(shì)看龍頭，紡織行業(yè)現(xiàn)朝陽(yáng)，3年資本增值回報(bào)率166%，回報(bào)驕人。當(dāng)然，成功上市不只為投資者帶來(lái)可觀回報(bào)，還推動(dòng)了華孚全方位升級(jí)。首先在產(chǎn)業(yè)布局上，充足的資本為我們發(fā)力新疆保駕護(hù)航，為我們并購(gòu)重組提供了機(jī)會(huì)，華孚作為全球最大色紡紗線企業(yè)的優(yōu)勢(shì)將進(jìn)一步凸顯和放大。其次，資本運(yùn)營(yíng)為公司可持續(xù)發(fā)展提供了更多可能。繼2010年順利完成非公開(kāi)定向增發(fā)，成功募集資金10億元，2011年又獲準(zhǔn)發(fā)行面值不超過(guò)10億元公司債券。雖然2011年市場(chǎng)遇冷股市低迷，而我們依然逆市上揚(yáng)：前三季度實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)16.47%；凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)36.60%。面對(duì)行業(yè)陰霾，態(tài)度決定結(jié)果，我們將“拓展新空間”作為年度品牌發(fā)展策略，越是黯淡時(shí)刻，越需要影響時(shí)代的創(chuàng)造力、出類(lèi)拔萃的產(chǎn)品和服務(wù)。未來(lái)依然牢牢把握在我們自己手中，環(huán)保時(shí)尚科技的色紡紗是代表趨勢(shì)的綠金產(chǎn)業(yè)，而善于學(xué)習(xí)的我們逐漸熟練運(yùn)用資本的翅膀推動(dòng)新的成長(zhǎng)。我們?cè)谌蚬⿷?yīng)商大會(huì)上發(fā)布“榕樹(shù)戰(zhàn)略”，打造三大無(wú)縫鏈接的供應(yīng)鏈協(xié)同平臺(tái)；我們加大發(fā)力新疆力度，在南北疆大手筆布局；我們繼續(xù)堅(jiān)持色紡運(yùn)動(dòng)，攜手產(chǎn)業(yè)鏈集合創(chuàng)新，從源頭創(chuàng)領(lǐng)時(shí)尚……因此，華孚發(fā)展的腳步依然堅(jiān)實(shí)。
02 長(zhǎng)年練就高度敏感性
華芳集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng) 秦大乾
2011年可謂華芳發(fā)展史上不平凡的一年。紡織形勢(shì)大起大落，種種不利因素疊加在一起，行業(yè)的嚴(yán)峻性甚于2008年。
困難面前，華芳集團(tuán)的資金、管理和產(chǎn)業(yè)組合等優(yōu)勢(shì)充分體現(xiàn)，集團(tuán)上下立足“上品質(zhì)、調(diào)結(jié)構(gòu)、降成本、快銷(xiāo)收”，加快轉(zhuǎn)型升級(jí)步伐，集團(tuán)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)健向好，去年前三季度實(shí)現(xiàn)總產(chǎn)值137億元，同比增長(zhǎng)21.2%；主營(yíng)業(yè)務(wù)收入139億元，同比增長(zhǎng)21.9%�？缛�2012年，我們也受到新的歷史考驗(yàn)和挑戰(zhàn)。紡織行業(yè)的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，勞動(dòng)力、資金、原料等資源緊缺，都嚴(yán)重制約和影響著企業(yè)的高效運(yùn)行，但我們?nèi)詫?duì)紡織行業(yè)和華芳集團(tuán)的發(fā)展前景充滿(mǎn)信心。紡織行業(yè)是一個(gè)高度開(kāi)放的完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)。37年來(lái)，華芳在優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和復(fù)雜多變的市場(chǎng)風(fēng)浪中形成了獨(dú)具特色的管理模式和對(duì)市場(chǎng)的高度敏感與適應(yīng)能力，這也是華芳敢于、善于應(yīng)對(duì)復(fù)雜形勢(shì)的底氣所在。
觀諸己身，華芳集團(tuán)自2006年實(shí)施做強(qiáng)做優(yōu)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略以來(lái)，裝備檔次不斷提升、品牌價(jià)值日益彰顯、區(qū)域布局和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)更趨合理、管理體制更加完善、集團(tuán)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行呈現(xiàn)“用工量逐步減少、附加值不斷提高、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化、發(fā)展后勁更加堅(jiān)實(shí)”的良好態(tài)勢(shì)，推動(dòng)華芳集團(tuán)跳出成本競(jìng)爭(zhēng)的“圍城”，逐漸步入創(chuàng)新型紡織強(qiáng)企行列，“品牌華芳”、“創(chuàng)新華芳”、“文化華芳”等也逐步取代“規(guī)模華芳”，成為企業(yè)新的代名詞。
這些都是我們的力量之基、信心之源、發(fā)展之本。2012年是華芳集團(tuán)在更高起點(diǎn)上探索新思路、籌劃新舉措、謀求新跨越的重要一年，我們將秉承“我們總在超越”的華芳理念，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理，大力實(shí)施技改和填平補(bǔ)齊，加快調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，努力在優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈、提升資源配置效率、培育新的效益增長(zhǎng)點(diǎn)上求得新突破。
